这次“瘦肉精”事件，万隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神经。

    他放出狠话：宁肯检死，不能查死。他准备将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用3亿以上。

    更大的投入是在上游，双汇目前自养生猪一年出栏30多万头，仅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生猪来自外部规模化养殖场，25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。

    双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备，其高温制品是“现金牛业务”,在国内一骑绝尘，另外还有遍布全国的销售网络。不过，对上游原材料的控制却比较松散，有投资者评价其对养殖实质性投入不大。

    万隆不是不知道上游对农产品加工企业的重要，从2000年开始，双汇就开始自建猪场，而且从培育种猪开始。但上游短板其实早有预警。2007年,国内生猪疫情频生、饲料涨价，导致猪价高、猪源少，国内肉类行业面临前所未有困境。2007年上半年,双汇发展营业收入同比上涨超过35%,但毛利率却同比下降了3.41%，主要就是因为上游成本加大。

    也许是由于改制的种种变化，双汇减缓了强固上游的速度。上文中提到的农牧企业负责人推测，这或许也与外资进入相关，“资本要快速把业绩做起来，搞上游见效慢，就搞下游。所以成也资本，败也资本。”

    根据2006年之后双汇的慷慨分红与高速业绩，有人猜测双汇与外资有“对赌协议”，万隆曾对此予以否认。

    关键在于，从短期商业利益考量，大力开拓上游，不一定划算。按照国际标准,肉制品加工企业原料肉自供率公认最佳比例在40%左右。双汇离这个“高标准”还相去甚远。

    “养猪算是低毛利。双汇本来是个工业企业，现在迫于无奈向上游走。”某业内人士称。肉类加工属于快消品，现金流好、周转快、资金效率高，而养猪则不然，属于重资产，土地不好拿。由于环评问题，平原地区通常很难建大型猪场，再者要提防疫情，员工队伍也不好建设，工资少了，没人愿意养猪。

    “大资本养猪不一定合适，自己做未必就比和外面协同好。这里面有许多控制点，总回避不了农民这个环节，一定要研究与农民合作的模式。”上述人士分析说。

    万隆这次不计成本构筑“防火墙”，并非仅是防守行为，也有进攻的意味。如果双汇的安全标准成为行业标准，大批屠宰厂与肉制品加工企业根本难以承受。

    “双汇一年40亿-50亿的利润，增加几个亿的成本还能经得住，就算是3月份我还有1个多亿的利润，我就是要提高这个行业的门槛。”他说。

    这一应变举措与2010年的郭台铭有一拼。富士康发生连续跳楼事件后，郭台铭一度也束手无策，后来不计成本全员大加薪，才控制住形势，而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭，虽然产业不同，背景不同，管理风格不同，但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”，越是别人看他山穷水尽时，越要放手一搏。

    清明节之前，漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工，她听到对方正在坟前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我们干的，已经过去了，咱双汇又扛住了。

    坟前一缕青烟袅袅升起。

    “这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业，现在做到500亿、600亿，管理思路还用老一套，显然不行。”

    他的“战斗”还未结束，“一定要使管理水平能达到1000亿的水准，达不到还要挨打。如果在实现1000亿之前，再来这么一下，可就难说了。”【原标题：双汇集团董事长万隆:只要需要我退我马上就退休】