1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。就在这一年，国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走，临行前推荐当时的副厂长万隆做代理厂长。

    万隆起初拒绝了。据一位双汇退休职工透露，“厂里还有几个副厂长，年龄都比他大，也在争这个位子，如果他是任命的代理厂长，上来之后也摆弄不动他们。”老厂长急了，非让他接任不可，万隆索性请假一个月，恰好借这段时间他要翻新房子。

    这一年7月，在他修房子时，800多名职工几乎将全票投给了他。

    上台之后，万隆做了一件谁都想不到的事，重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。市长拍着他的肩膀说：老万啊，这些厂长你不能都换完了。

    “公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉，万隆没法干任何事。”一位双汇的老职工说。

    直到如今，在双汇老家属区，一些年龄大的工人谈起万隆，对他的一个评价就是“手硬”，想到做到，绝不容情，后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。

    肉联厂虽然不盈利，可在计划经济年代，也是肥差，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。上文中的老职工回忆，万隆曾在大会拍桌子：过去偷也好，拿也好，咱不说了，从现在开始可要管管了，第一次发现留厂察看，第二次一定要开除。

    就这样，还有人偷，只是过去大摇大摆，如今小心翼翼。有人把肉装在雨靴里，女工更有创意，把肉裹在衣服里，假装孕妇。万隆索性每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人，小小的漯河为之震动。公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。

    没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了，这一次，他提前和这位市领导打了招呼，告诉对方：你这个侄女不好好干，当仓库保管员把东西都卖了，装进了自己腰包。该领导比较开明，让他“该咋办咋办”。

    他并非有勇无谋，市里曾想给肉联厂派几个干部过来，万隆一口答应，谁来都欢迎，但有个前提，无论哪一级干部来了都要先下车间，做调度，做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金，走个过场，哪知道万隆不是这么想的。“他们都说是来锻炼的，万隆就顺水推舟，假戏真唱。”上文中的老职工回忆，他让上面派来的干部们到车间后白班夜班都要上，三天下来对方就自动走人了。

    回忆往事，已经波澜不惊，可当时万隆行走在剃刀边缘。“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。”

    上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，还把广告贴在四周城镇，这一下把远近猪源都吸引来了，肉联厂人欢猪叫。

    就在此刻，省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。

    当地作家陈解民在一篇题为《壮志行》的报告文学中记录了当时“三堂会审”的场面。领导们见了他气就不打一处来，万隆却善于变被动为主动，不等别人开口，他先汇报成绩：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。

    有的领导依然不满，提醒万隆，“这件事应该先打个招呼，等等上面的精神再说。”

    万隆反将一军：如果你们上级不准搞，可以发个文件，企业发生的亏损均由省公司负责，我现在就停下来。这一下，领导也无话可说，允许他搞议价猪收购试点。

    这年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。

    该部门的意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。但万隆根据调研得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。万隆表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。

    其实万隆早有准备，他只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。

    万隆对坊间流传的这些往事未予评价，只说，“当年获得了政府的很多支持”。在数个重要关头，他都逆流而上，他认定中国将进入一个由市场决定的时代，自己必须狂奔才能赶上节奏。

    国内卖猪难时，他又壮着胆子投资分割肉车间，获得出口资格，接下了出口苏联的分割肉订单。苏联解体后，企业失去出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿，回到工厂后他就要上马这个项目。

    该项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，“我从不小打小闹。”万隆说。

    1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同，万隆居然落了几滴泪，其中甘苦可想而知。

  作为一个国有企业厂长，万隆累累“抗命”，也没让地方政府“拿下”，与漯河相对开放的体制环境不无关系。虽然身处内陆，但漯河早在上世纪80年代中期就成为河南省经济体制改革窗口。

    1986年，只有40万人口的漯河市升格为省辖市，同时被批准为全国经济体制改革试点市。

    早在1987年，漯河市政府出台对国企实行“利税包干”的政策。“一包包三年，超收全留”；三年后，漯河市又提出对国企管理体制进行改革—比如，政府只管一个法人代表，其余用人权均下放。

    1994年开始，漯河市在企业法人代表中推行年薪制。企业负责人年薪，与每年的利税、招商引资、固定资产投资等指标挂钩核定。1990年代初，双汇的一位区域销售经理一年能拿十万元，在漯河这笔钱能买两套90平米左右的房子。

    到了上世纪90年代中期，漯河在中小企业产权改革方面步子迈得很大，更是成为全国学习的对象。

    “如果我在河南其它城市，能不能干下来，还真是很难说。”万隆摇了摇头。

    到1990年代，万隆渐渐意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，他开始寻找外资。“我是靠外资的钱把双汇撬动的。”他指点着窗外双汇食品城的方向。

    1994年，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。

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