除了解决了产权问题，万隆也为整个庞大的双汇帝国制订了一整套苛刻的管理机制：双汇内部实行“三权分立”，决策权、经营权、监督权分开，总部只负责决策，经营权下放给事业部，事业部对各分公司实行目标管理。如果三个月达不到目标，就会亮黄牌警告，六个月再完不成，分公司经理就要下课。

　　万隆称：“我们每天的销售是1个多亿，一个事业部每天的利润是多少，你要算算自己的账，你一定要落实到每一天。我们叫日清日结，日出结果。不出结果你项目经理不能下班，一定要把今天的结果算出来。”在双汇，管理层搞经营管理，决策层搞决策，而处在金字塔塔尖上的万隆则只剩下两件事，一是管好钱，二是管好人。

　　在资产重组后，万隆一直在干四件事情：“第一，我要交给他们一个大型的企业；第二，我要把体制改造好；第三，把机制改造好；第四，要建立优秀的团队。我想今后的管理靠什么？靠机制。有了好的机制，建立一套好的管理，你看我们企业的管理文化，我们就坚持按标准办事，用数据说话，看结果评判，这三句话始终贯彻在我们企业的管理中。”【原标题：万隆的双汇：人治？】